人才盤點(diǎn)說的簡單一點(diǎn)，其實(shí)就是組織戰(zhàn)略執(zhí)行中“識人用人”的一種動態(tài)管理流程，通過對這一流程的管理達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)。“識人用人”說起來就是4個字，可難就難在“識”上和“用”上。

通過對《人才盤點(diǎn)》的閱讀，我的一個總體認(rèn)知是這本書是告訴我們怎么“識”和怎么“用”人的一本書。以下是我讀完本書后對人才的識和用的三點(diǎn)認(rèn)識：

一、有基礎(chǔ)的“識”

首先，對人才的“識”一定是基于對組織戰(zhàn)略的洞察，以未來的戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略匹配的組織架構(gòu)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，再進(jìn)行關(guān)鍵崗位的績效確認(rèn)和定位等基礎(chǔ)之上的對人才的“識”。

二、客觀專業(yè)全面的“識”

運(yùn)用技術(shù)測評、人才地圖等一些專業(yè)的工具可以為人才盤點(diǎn)會提供相對客觀的人才測評數(shù)據(jù)，管理者通過人才盤點(diǎn)不僅延展了對員工的認(rèn)知深度，也更為全方位對員工進(jìn)行評價。通過這些管理工具，能夠?yàn)榻M織識別現(xiàn)階段以及未來戰(zhàn)略規(guī)劃中需要的人才。

三、以結(jié)果為導(dǎo)向的“用”

  “用”一定是要以關(guān)鍵崗位的人崗匹配為結(jié)果導(dǎo)向。

根據(jù)組織戰(zhàn)略，實(shí)施人才動態(tài)管理，制定詳細(xì)的繼任計(jì)劃，建立長期的用人機(jī)制。對甄選出來的人才通過外部培訓(xùn)學(xué)習(xí)和配備一對一的高管教練，給予更多的關(guān)注和重視。

對于我們組織現(xiàn)階段的情況，如果開展人才盤點(diǎn)，在這之前，我有一些思考。

首先，是對各層級的管理者對HR管理并非是HR自己的事的這樣一個觀念的植入。人力資源管理不是單純的HR的事，人才盤點(diǎn)更是毋庸置疑。 

其次，讓各個層級的管理者清晰的知道人才盤點(diǎn)的戰(zhàn)略性和重要性。最直接的就是通過人才盤點(diǎn)讓其看到通過一些管理工具或一些機(jī)制產(chǎn)生的效益和價值，并且是與其切身利益相關(guān)的延伸。這樣，管理者才可能會對人才盤點(diǎn)工作有深度的認(rèn)知，也才可能會真正的參與到人才盤點(diǎn)計(jì)劃中來。在這里，我們要反觀一個問題，這么多年，為什么我們的管理者梯隊(duì)沒有跟上，多數(shù)關(guān)鍵崗位都沒有繼任計(jì)劃，總是在一些崗位出現(xiàn)問題后再通過內(nèi)部調(diào)動解決組織機(jī)構(gòu)存在的人事問題，個別的崗位即使是培養(yǎng)也不是系統(tǒng)的有針對性的培養(yǎng)。這個癥結(jié)所在其一就是，我們沒有把培養(yǎng)管理者識人用人以及知人善用的管理意識、以及對員工的選拔、評價和發(fā)展作為管理者必須具備的一項(xiàng)核心管理能力進(jìn)行考核，而這反而應(yīng)該是管理者日常管理工作的一部分。其二，就是我們沒有為管理者建立一套完整的對人才選拔、培養(yǎng)的動態(tài)管理考評體系?？傊?，沒有機(jī)制沒有工具，導(dǎo)致的結(jié)果就是梯隊(duì)跟不上，對人才的管理和培養(yǎng)就會呈現(xiàn)一個散養(yǎng)狀態(tài)，出現(xiàn)崗位問題的時候只能現(xiàn)抓或拆東墻補(bǔ)西墻。

再次，人才盤點(diǎn)對于現(xiàn)階段的我們的組織，也是一種重新審視自身管理機(jī)制的一種方式。通過組織人才盤點(diǎn)一定會暴露組織在日常管理中存在的弊端和盲點(diǎn)，也能為改善組織今后的管理機(jī)制明確方向。 

總之，人才盤點(diǎn)并不是我們的目的，而是手段，通過人才盤點(diǎn)也能激發(fā)各級管理者的活力，讓各級主管能逐步樹立關(guān)注人，重視人，培養(yǎng)人，發(fā)展人的理念，但最重要的還是要運(yùn)用好盤點(diǎn)的結(jié)果，讓其發(fā)揮應(yīng)有的價值，一步步實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃。 

康燕